在過去的20多年間，華西醫(yī)院由一個地區(qū)知名的醫(yī)院發(fā)展為在全國名列前茅的醫(yī)院，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，它是如何做到的？給我們帶來了哪些啟發(fā)？帶著一份敬仰，我瀏覽了《解密華西》這本書。雖然，書中介紹的發(fā)展理念、運營方法和管理措施目前已廣為人知，不少已經(jīng)廣為應(yīng)用，但是，作者通過詳細的、脈絡(luò)清晰地介紹這些理念、方法和措施形成時當(dāng)時的環(huán)境、存在的突出問題，以及管理者當(dāng)時的各種考量，對深入了解醫(yī)院運行、醫(yī)療活動、醫(yī)學(xué)技術(shù)、運營和管理的本質(zhì)和規(guī)律很有幫助。

這本書對理論介紹淺顯易懂，在華西醫(yī)院“教父級”院長石應(yīng)康領(lǐng)導(dǎo)下，華西醫(yī)院改革創(chuàng)新，讓人直觀而又清晰地了解到華西二十多年跌宕起伏精彩紛呈的發(fā)展和改革歷程，特別是主要人物的改革情懷和廣納百川的胸懷讓人印象深刻。

以石應(yīng)康院長為代表應(yīng)用的根源性原因分析法和品管圈等方法，多次追尋真正適合華西醫(yī)院的管理制度、實現(xiàn)醫(yī)院學(xué)科的瞻仰性發(fā)展。 作為打造國內(nèi)醫(yī)院管理的最佳實戰(zhàn)經(jīng)驗。

在華西醫(yī)院內(nèi)，“三絕招”和“四標(biāo)準(zhǔn)”都十分出名，前者有讓賢才動心的效果，后者讓華西醫(yī)院的走向更遠大。

其中“三絕招”是情感打動、高瞻遠矚的規(guī)劃和切合實際的行動路線藍圖感染、提供卓越的事業(yè)平臺。石應(yīng)康認(rèn)為只要給足了每位能才的面子，并且滿足他們的“里子”，基本都能起到很好的效果。

“四標(biāo)準(zhǔn)”是：具備創(chuàng)新和服務(wù)意識（與醫(yī)院管理基調(diào)一脈相承）；認(rèn)同華西醫(yī)院的創(chuàng)新變革思路，能夠接受可能面臨的風(fēng)險；認(rèn)可“以結(jié)果為導(dǎo)向”的判斷標(biāo)準(zhǔn)；最重要的就是“你得有真本事”。

面對早期華西醫(yī)院眾人心不齊且懶散的情況下，石應(yīng)康院長認(rèn)為當(dāng)下并非去審視某個人的是非對錯，而是應(yīng)該弄清問題的癥結(jié)所在。當(dāng)務(wù)之急是用新管理思維去重塑凝聚力。對于偷懶且滿腹牢騷的員工，他則逆向思考認(rèn)為這正是他們不安于現(xiàn)狀，內(nèi)心里隱藏著期待變革的渴望。他開始準(zhǔn)備凝聚院內(nèi)所有冀望改革的正能量。

其實，石應(yīng)康院長對于自己心中的志同道合者，有著20年堅持的六點標(biāo)準(zhǔn)：

1、樂意從“行政化管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型管理”

2、崇尚實干。摒棄指手畫腳的官僚作風(fēng)

3、認(rèn)可“以結(jié)果為導(dǎo)向”的價值觀，沒有好結(jié)果，過程再好也等于零

4、愿意犧牲醫(yī)療業(yè)務(wù)而一心撲到管理

5、革除強權(quán)意識，樂于向下授權(quán)

6、思維開放，視野開闊

有標(biāo)準(zhǔn)但未打算灌輸，石應(yīng)康院長更喜歡潛移默化地去熏陶。

“既然規(guī)則擋路，就要去改變規(guī)則”。華西真正的魅力在于管理創(chuàng)新：服務(wù)型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)等。

針對醫(yī)院運行的四大主塊——醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤。通常采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法，石應(yīng)康院長則跳出這一舊有思維，立足全新的“服務(wù)型管理”，再推行賦予一定內(nèi)涵的漸進式改革，從而實現(xiàn)滿盤皆活。

石應(yīng)康院長判斷“服務(wù)型管理”必將是我國社會發(fā)展的趨勢。在后續(xù)也表示要以服務(wù)贏取信譽，信譽保證市場，市場提供效益，效益促進發(fā)展。

石應(yīng)康院長對于管理有三招，第一招——親自督陣。面對管理層級越多，改革難度越大，他決定自己上陣調(diào)研和管理后勤；第二招——走近一線調(diào)查亂象和傾聽對策。找到“一定比管理者懂內(nèi)情”的員工了解實際情況；管理層親力親為精力有限，針對后勤亂象，他提出第三招——陽光化。后勤服務(wù)必須與醫(yī)院現(xiàn)代化建筑和設(shè)施相適應(yīng)，必須與日益增長的醫(yī)護和患者需求相適應(yīng)，必須與未來的可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)。

石應(yīng)康院長喜歡“走動式管理”，堅信套取違規(guī)利益的人并不多，管理過程控制的核心就是引導(dǎo)事情發(fā)生的方向，這也是根因法的應(yīng)用。他認(rèn)為管理者聽到員工反映的問題或提供的改革攻略，就應(yīng)該立即開展相應(yīng)的變革，否則日后再難聽到基層的真知灼見。

早在2006年，華西醫(yī)院率全國醫(yī)院之先，啟動新一輪績效分配改革。至今，華西醫(yī)院歷經(jīng)四次人事薪酬分配制度改革，破除傳統(tǒng)的收減支的結(jié)余分配模式，逐步重塑與工作量、工作質(zhì)效等掛鉤的績效分配方式。

2015年起，華西醫(yī)院進一步實現(xiàn)了基于各職系特點、精細化管理的績效分配制度。

首先是績效考核模式。外科醫(yī)生是以崗位系數(shù)為基礎(chǔ)的RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率）為標(biāo)準(zhǔn)進行考核；內(nèi)科則引入DRGs，根據(jù)疾病嚴(yán)重程度，對醫(yī)生工作量進行考核。

其次，分配方式上，從院科兩級分配到醫(yī)院直接核發(fā)到個人（85%的績效由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)生的工作考核直接發(fā)到個人，15%由科室進行統(tǒng)籌）。

華西醫(yī)院的醫(yī)師績效分配和考核自成一體，形成了既能體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員崗位價值和勞動價值，也兼具激勵和引領(lǐng)作用的體系。

對于醫(yī)技人員績效方面，華西醫(yī)院則采用了“復(fù)合式績效+成本控制”的模式，需要考慮技術(shù)、資本、勞動負荷等多個因素，醫(yī)院為每個醫(yī)技人員設(shè)定一個基準(zhǔn)，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累進績效考評。行政后勤人員的績效分配則通過關(guān)鍵績效指標(biāo)評價法進行考核?；诓煌毾祷A(chǔ)上的精細化績效管理，以及多元化的績效評價工具和調(diào)動全員的激勵管理方法，使華西醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平不斷提升，業(yè)績持續(xù)增長。

通過華西醫(yī)院的績效的系列變革中我們看到第一，必須從過度關(guān)注單個績效管理技術(shù)與工具的運用轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注績效管理的系統(tǒng)問題，關(guān)注績效管理與其他管理機制、醫(yī)院文化及醫(yī)院內(nèi)部門協(xié)同等問題；第二，必須從過度關(guān)注評價結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注實施目的，關(guān)注員工和醫(yī)院的共同發(fā)展，將員工與醫(yī)院的目標(biāo)相統(tǒng)一，將“管理與被管理”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献鞴糙A”的模式；第三，必須從過度關(guān)注“短期”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“長期”，人力資源管理和績效管理系統(tǒng)的實施既要考慮醫(yī)院效益最大化，也要考慮員工的長遠利益，不僅要承擔(dān)法律義務(wù)，同時也要履行社會責(zé)任；第四，必須從回避溝通或不善于溝通轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注積極溝通。醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂，績效溝通正變得越來越重要，在某種情形下甚至可能成為績效管理成敗的決定性因素。無疑，華西醫(yī)院在改革中是做足了準(zhǔn)備。

對于學(xué)科建設(shè)，“兩頭弱，中間強”是20世紀(jì)90年代華西醫(yī)院面臨的菱形人才結(jié)構(gòu)窘境，頂端缺少資深的醫(yī)療和科研專家、中間的博士群體尚算充裕、底端的住院醫(yī)師嚴(yán)重匱乏，這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了科室內(nèi)分工不明、責(zé)任不清。為了阻止這種低勞動生產(chǎn)率的現(xiàn)象繼續(xù)發(fā)酵，快速把菱形轉(zhuǎn)向合理的正三角形，高管層以“外引——補強資深專家”為突破口，希望逐步打破傳統(tǒng)的“近親繁殖、排外情緒、內(nèi)外難以融合”的人才隊伍缺陷，將學(xué)科建設(shè)、人才引進、梯隊建設(shè)作為各級學(xué)科管理班子的考核指標(biāo)，鼓勵各級管理小組和專家教授舉薦，營造人才引進的良好氛圍。

華西醫(yī)院發(fā)出了“筑巢引鳳”的奇招，就是發(fā)出一份特殊的招賢榜，面向全球招攬各學(xué)科的學(xué)術(shù)帶頭人及醫(yī)教研骨干。之所以特殊，是因為這份招賢榜上沒有別墅、沒有高薪、沒有豪車，但提供做學(xué)問的人真正需要的東西——獨立實驗室和充足的科研經(jīng)費。

華西醫(yī)院正是靠著對知識分子的深刻理解，用情感打動、藍圖感染、提供卓越的事業(yè)平臺三招聯(lián)合，甚至為了避免人才引進失敗，華西醫(yī)院制定了4條標(biāo)準(zhǔn)：一是具有創(chuàng)新和服務(wù)意識，和華西醫(yī)院的團隊價值觀和服務(wù)價值觀要吻合；二是要認(rèn)同華西醫(yī)院的創(chuàng)新和變革思路，能夠接受改革的風(fēng)險；三是認(rèn)可“結(jié)果為導(dǎo)向”的判斷標(biāo)準(zhǔn)；四是要有真本事，不僅以往業(yè)績要好，對學(xué)科的未來還要具有開闊的視野。就這樣，華西醫(yī)院引進了科研副院長李幼平、腫瘤科主任魏于全、胃腸外科主任周總光、麻醉科主任劉進、消化內(nèi)科主任唐薇，一大批志同道合的醫(yī)療精英，共同努力，使華西走出了科研洼地，走向了學(xué)科高地。

住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)提升了醫(yī)療質(zhì)量，建設(shè)和共享先進的實驗室等資源搭建科研平臺。制定激勵政策，樹立標(biāo)桿，調(diào)動團隊干事積極性；鼓勵新業(yè)務(wù)新技術(shù)發(fā)展和臨床研究；實施教學(xué)改革，提升教學(xué)水平，建設(shè)醫(yī)聯(lián)體，擴大疑難雜癥病源……這些措施對凝聚人心、激勵團隊的作用尤其顯著。

學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的一項綜合性、長遠性的工作，是全面提高學(xué)科人才素質(zhì)、學(xué)術(shù)水平和醫(yī)院整體水平的根本和基礎(chǔ)，是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展的“龍頭”，醫(yī)院的生存和發(fā)展有賴于醫(yī)療技術(shù)的不斷創(chuàng)新和醫(yī)療水平的不斷提高，而醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新和醫(yī)療水平的提高又有賴于學(xué)科建設(shè)。

受到如此諸多的啟發(fā)，我想在未來的發(fā)展中無論是科室還是個人我們都要改變思想，堅持秉承符合政策導(dǎo)向、符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略定位和品牌競爭需求、體現(xiàn)科室自身優(yōu)勢并帶動全院發(fā)展。在發(fā)展學(xué)科建設(shè)時全程貫穿醫(yī)院戰(zhàn)略，以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向，跳出本位主義，跳出所在專科，基于全局態(tài)勢做針對性的部署，基于整個戰(zhàn)略去創(chuàng)新。就像石應(yīng)康院長揮手告別奮戰(zhàn)了20年的華西舞臺時，深情告誡后來者說的那樣：傳承當(dāng)然重要，但更重要的是敢于擔(dān)當(dāng)，勇于創(chuàng)新；只有勇于創(chuàng)新，后面的路才更輝煌。心無限而路無涯。這就是石應(yīng)康院長留給我們后人的寶藏。